为什么一知选择专注消费行业？

两年多来的消费行业与认知积累是什么？

-是消费行业里过亿小时的对话数据积累？

-还是消费品品牌头部客户覆盖率？

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本期的【Why Yiwise】我们尝试让一知智能CMO顾泽良Tony，一个真诚的联合创始人，来一起聊聊为什么一知专注消费行业。

以上

enjoy

 

01误打误撞？ 还是以终为始？

 

  一知是从什么时候进入消费行业的？

 

具体时间是在2019 年的 9 月份，当时就已经明确了要在消费行业里面去跑 PMF（Product Market Fit 产品市场契合点）。2020年初，一二月份的时候我们有了第一个消费行业的客户。

 

  all in 消费行业的选择是基于什么样的思考？

 

每个公司在跑 PMF 的时候，其实都有一些很简单的底层逻辑。首先一知本质是一家人机交互公司，我们认为未来的人机交互一定会机器完全妥协于人的交互习惯，也就是语音交互。

 

我不认为有一天我会继续用iphone 48 pro max（笑声）我们在不久的将来将会从智能手机的 Touch First（触摸优先）的交互方式转变成 Voice First（语音优先），而到那一天的时候，一知才是一家可以通过技术改变世界的公司，但是这件事情的发生需要非常多的客观条件，但我们很期待这件事情的发生。

 

回到当下，一知在找商业 PMF 的时候，我们首先要去找到人有对话习惯的那个设备，因为人不会和椅子说话，不会和黑板说话，但是人会和手机说话（我们可以想想）。

 

再往下捋，电话场景基本承担了99%的手机侧的互动式对话，所以我们锚定了电话场景的人机对话的商业化。我们开玩笑说今天在电话场景的业务是我们伟大愿景发生之前的“苟且”，在下一代基于语音优先的交互设备到来之前，我们希望通过业务积累成为那一家“最能通过图灵测试的中文语音交互公司”，积累最成熟的对话系统、最多的对话数据，在下一代人机交互的时代，去发光发热。

 

 

畅想完毕，回到业务，但做完这个决定后，就有大量行业找到我们，往往是那些拥有海量C端的行业，比如地产/金融/汽车/保险/消费等等，所以我们该选择哪个行业呢？我来给你画张图来描述我们当时的思考：

 

我们以客单价为 Y 轴，最高的我们发现的是地产，再往下走可能是金融、汽车、保险，再往下走就是消费，如果再往下走可能是低于 100 元往下走的快消。

 

 

 

从地产到保险这些行业最大特点是叫低频次+超高客单。因为本身是低频次，所以经营的本质不是靠C端客户 LTV（Life Time Value 生命周期总价值）的拉升去做的。

 

假想一下当我们的工具进入这些行业以后，直接解决的是如何提升低频次背后的人群数量，让第一次购买你的人变多。所以这些行业的最大痛点永远是拉新。所以我们到这些行业做 PMF 的时候，都会被用在拉新上，或者换而言是就是骚扰电话，因为产品的应用场景是给那些还不是你客户的人打电话。

 

然后我们继续往下走是消费行业，行业刚好从所谓的低频率高客单逐渐转向中频率中客单。所以这个行业谁能成为行业第一，很大概率取决于它的 LTV 是否能不断地往上走。消费者第一次消费行为可以统一称为“试用”，试用完以后，客户后续的被服务的体验以及在此基础上对产品的投票决定了谁在这个行业里面做得更好。所以我们认为说只有这个行业它拥有的百万级别的会员才能有所谓的二次触达、三次触达甚至N次触达的价值和机会。

 

所以追问这个事情背后的大逻辑就像《文明、现代化、价值投资与中国》里说的一样，在我们 200 岁左右的科技文明下，时代最大的规律是新的技术驱动新的社会效率。

 

我们尝试举一个骚扰电话的例子，如果帮一个地产公司在 2 万人名单里面找到了4个意向客户，看似是提升了他们的营销效率，但是每当他找到了4个意向客户的时候，都有19996个人需要用自己的时间回答“不好意思，我不需要”，其实大幅度降低了 C 端的效率，所以把两个事儿放在一起，本质是降低了社会效率。所以我们认为即便友商的业务长的再大，本质就像吹气球，一定会破的。因为经不起“新的技术驱动新的社会效率”的验证。

 

所以基于对社会效益的追求 ，即便是当时地产公司、互金公司等等的需求摆在我们面前，即便是当时我们的友商的员工在短短半年里从几十人涨到七八百人甚至一千人的时候，我们依然不认为是有价值的业务。

 

有时候不一定是价值观上的区别，而是我们最基础的商业原则一直没变，从人机交互到手机到互动到电话，再到找大量 C 端用户，再到垂直行业的分析，通过这个逻辑去映射，所以选择做消费行业这件事情背后的原因就这么简单：一知在消费行业的 PMF 的本质就是因为消费行业的生意经是在于百万级老客户的 LTV 的拉升，一知恰巧可以在其中扮演很重要的角色。

 

  一开始做消费行业的时候有没有哪件事情或者是哪个客户让你觉得印象比较深刻的？

 

都有。

 

在消费行业我们最早服务的三个客户到今天为止依旧还是我们的客户（感谢信任和共同成长），已经持续服务两年多了。他们跟自己百万级的会员触达的场景，从最早期的 1 个现在变成了可能 10 个，并且触点会越来越多。电话慢慢变成了品牌跟用户的触点管理核心工具。

 

印象很深的是在我们早期找 PMF 的时候，我们原以为应该找一些小型的消费品公司，因为他们决策更轻量更快，我们猜测他们可以更快做出创新的决策，那些大型消费品公司的决策就会更慢一点，但没想到第一波找到我们且很快速实践的品牌都是抗周期的大型品牌集团。

 

比如我们早期服务的一家头部母婴品牌，在使用我们的产品之前就已经有将近 300 人的私域团队了，而且当他的团队成规模后，他就会尤为看重上有粉丝的导入量以及后续漏斗的转化。

 

一知给他们带来的改变不是一点点的数据提升，而是三到五倍的增长。进粉的成功率对他们来说是真实地解决了他们 300 人私域团队的核心痛点。所以我们就非常快地敲定合作，并且开始长期使用。

 

还有我们早期服务的一个国货彩妆 Top 品牌当时的私域进粉场景其实就是探索出来的，但是当我们真的把这个解决方案呈现在人们面前时， 80% 的人在早期会带有蔑视的感觉，觉得这是骚扰电话，但是有 20% 的人听到新的事情，他愿意试一试，他觉得好像比传统包裹卡和短信的效率高。

 

在传统认知里，我们以为新锐品牌更愿意做新尝试，但在实际中并不是这样，消费品公司之所以能成长出一个头部品牌，更重要的在于整个组织的效率。所以其实是品牌的不同气质决定了他们的增长速度。他们之所以成为巨头和抗周期的品牌集团，本质上也代表了他们更高的决策效率以及更快学会运用新事物和新效率工具的能力。

 

   我们是在哪个时间点认定了要做消费行业的，是一开始就认定了吗？

 

一开始其实就认定了要做这个，19 年 9 月开始切入的时候就认定了要做这件事情了。只要大逻辑梳理清楚了，就没有什么选择，确实是要顺着这个路来走来试错的。

 

一知在这里看到的是，消费品公司所有的毛利本质来自于老客户的 LTV 拉升，如果品牌在与自己百万级的老客户在短信、电话和企微没有自动化触达的能力，那谋求后续的发展就会面临困境。一知所提供的与会员触达的自动化投放工具是品牌利润增长的必备基础建设。

 

02与行业共同成长

  来~回顾一下，画个图，假设横轴是时间线，纵轴是一知在消费行业的表现，你觉得它大概是一个什么样的曲线呢？

 

这是一个波浪式上升的过程。我们的增长或者表现，它本质是行业的迭代所带来的自然增长，而波浪来自于两款产品的体现，分别是“组织产品”和“软件产品”，也就是SaaS里的第一个 S （Software）和 第二个 S（Service） ，第一段的波浪到2022年6月，这是我们组织产品的波浪，代表一个新idea和组织服务能力在一个行业所能吃到的红利拐点；第二段的波浪是到 2022 年的 12 月，这是来自软件产品的，是代表基于客户的多样化需求，这个组织能用什么样的软件产品带来新的增长动力和想象力。

 

 

 

我们到目前为止更多是看服务、看组织能力，让 100 个头部客户经过一知的相对标准化的服务和体验，最后拿走一样的满意结果，但我们在未来其实是需要更多靠产品迭代去做增长的。

 

因为 SaaS 公司的本质是从信息转成结构化的认知，把结构化的认知抽象成产品。所以产品与服务是不同时间节点的重心，在第一个时间段里把全部重心放在产品研发上是不现实的，SaaS 应当是产品和服务并重的。当我们通过服务足够多的头部客户积累了有效信息和结构化认知之后，才能优化出更懂客户的产品。

 

  你觉得专注消费这件事情本身，对一知最大的价值是什么？

 

价值太大了，首先我们都学过控制变量法。当你有 100 个变量的时候，你其实不知道你该把力气使在哪里。只有当你把 97 个变量都扔掉，只有 3 个变量的时候，你控制两个变量不动，你去让其中一个变量往上往下，通过这种实验方式才能知道你是否在做正确的事情。

 

所以专注就是将 97 个无效变量全部抛开，只剩非常有限的变量，只有在有限的变量里面才能不断地优化你的模型和产品。而不专注的有 100 个变量，每天像无头苍蝇一样乱撞，不知道边界在哪里。

 

如果问你一知 What`s different，你的回答会是一知专注消费行业吗？

 

长远来看，一知的 Different 有很多维度的回答。但是以未来两年和过去两年来看，其实上面提到的这几个原则：从人机交互到海量C端、对垂直行业的分析以及对社会效益的追求，这些就是我们的 Different 。有时候开玩笑说创始人的认知决定了 Everything ，我们就是靠认知在驱动每天做的事情。

 

  那你如何看待一知在消费行业摸索出的商业模式（PMF），开始变成充分竞争的红海市场？

 

特别好，特别正常，这是一个很好的市场规律。当一家创业公司在一个新兴赛道挣到单月1000w营收的时候，敏锐的创业者和投资人必然会涌进来。

 

而作为一家创业公司，我只在乎最终一知能否成为消费行业基于新的科技带来的效率提升的第一名。或者说得更直接一点，从短信、电话到企微，未来所有消费品公司的触点管理是否都是由一知来做的。

 

竞品的进入对我来说是公司最好的管理手段。竞品帮我管理团队的能力比我自己管理团队更好。而且一定要有竞争才能做出意想不到的产品功能。这件事情如果真的只有一知在做，会是一件很无聊的事情。不“卷”就没有往前跑的动力，人的惰性和组织的惰性是要靠外部来打破的。好的行业就应该长成有良性竞争的样子。

 

 

03消费行业的现在与未来

 

  最近我们也能感受到经济面临下行压力，消费行业的投资也没有去年那么火热，你会觉得今年的消费行业大概会是一个什么样的趋势？

 

一位有过甲乙双方背景的服务商创始人提过一个很有意思的观点：他说 SaaS 公司或者泛服务商最舒服的时候，是品牌方很“难受”，但是还没到不行的时候。所以有点开玩笑说当下的时间可能对一知是最好的时间。

 

一知的产品本质它不是一个疯狂的公域投放的拉新产品，所以我们受经济周期的影响不大。同时我们的核心服务客户主要来自于每个行业的 top 20 甚至top 10，类似这样的抗周期型品牌，他们早早就看过了消费行业与国民经济的波峰波谷，所以整体对一知影响不大，且我们的业务数据在稳步上升中。

 

所以消费行业下行带来的好处在于就是让品牌方开始有点不舒服了，公域的流量博弈让品牌看到了边界，所以做私域、做会员运营这件事情就会变得尤为重要。

 

  你会觉得行业变得更理性了吗？

 

必须会。其实一个又一个行业的趋势很像，国内已经有好几个类似的行业了，教育、消费，早些年的 AI、SaaS，这些东西都是长久来说都是有价值且需要被创新的点，但是它都有周期。我们尊重周期的波峰波谷带来的势能变化，经历过类似的周期会让我们更知道在不同时期需要解决的核心矛盾是什么，比如现阶段最重要的是帮品牌把生意盘子更多地向会员业务倾斜，产生更多实实在在的利润。

 

 

04我们想做些什么

 

  最近一年一知的发力点会更偏向于哪个方面？

 

人机交互技术能力是公司的核心，SaaS 是公司商业化和给社会带来价值的一种模式。如果说得更简单一点，我们就是一家软件公司，我们要把软件卖好。软件好在一个点，它一直是以非常轻量化的投票机制，购买者可以根据时间或者消耗金额来定期投票，倒逼让软件的背后的这两三百号“软件&服务创造者”在对的时间做对的事情的。

 

所以我们会发现品牌方和会员、和用户之间的对话场景也逐渐地在做迁移和更迭，从电话短信逐渐的开始往企业微信迁移，同时品牌方遇到的核心痛点在于几百个人服务几百万用户之间的效率问题。

 

所以顺着这个痛点和需求，我们有一个愿景是：未来品牌方的公司里可能有 8000 人，但是里面只有 800 个真实的人类员工带着将近 7000 多个虚拟员工或者虚拟线上 BA一起在为客人服务 ，而一知就是那 7000 多个人的虚拟员工外包商。

 

这是我们认为的未来组织形态，重复性体力劳动仍然被需要，但是重复性体力劳动被背后一定可以被数字化和智能化驱动的，而不再是堆人力的模式。

 

 

 

  那在未来一知在消费行业的中期目标和长期目标会是什么样的呢？

 

随着客观外部环境的变化，消费行业也在发生剧烈变化。我们在过去的小 100 或者 200 年，经历了这个曾经的以货为中心的消费市场，再到随着线下或者线上渠道的慢慢兴起，逐渐转变为以渠道为中心的消费方式。比如说当时有一款小电器能进入到某一渠道，其实某种意义上它顺便连品牌都做了，因为能进这个渠道就代表了一些对应的背书。

 

但是随着以渠道为中心的时代，发展到现在以用户和会员或者说是以消费者为中心的时代的时候，我觉得我们工具的潜力是非常大的。

所以如果以三年为周期来说，我觉得我们的工具背后消耗的增长本质是在验证着时代的更迭。然后我一直也开玩笑说虽然我们大部分营收是来自于电话，但我一直觉得电话是一条极其无聊的通道。但我们被“困”在这里，而人和机器的交互习惯的导致我们只能“困”在这儿。我认为我自己一定看不到什么 iPhone 45 ，这是不现实的事情，下一代智能设备我觉得不会特别远。下一代智能设备一定是一款以机器更妥协于人的交互方式和人在交互，所以那百分之一万是语音，人只愿意用语言的方式跟一个东西交互，这是人最自然的方式。

 

 

 

所以我们认为，到那个节点的时候，一知可以成为那个环境下帮助品牌更好地和会员做个性化的、真正意义上的“对话”。而那时候的 Voice Force（语言/语音所能实现的能力）比今天的受限要小得多，但这个是五年往后的机会了。

 

  聊了这么多，能不能尝试总结一下：为什么一知专注消费行业？我们在消费行业里都做了什么？

 

首先一知成立之初说白了就是几个年轻人想做点对社会有价值的事情。所以对价社会有价值的事情背后的 Principle（原则） 就是让新的技术在对的大逻辑下发生对的价值。

 

说说即将要做很多哪些努力吧，一定会在两个对应 S 上面做十足的努力，就是在 Service（服务） 和 Software（软件） 上面。所有今天的营收目标都是为了像月考或者年考一样的方式去验证这两款产品是否达到了行业 Top，所有的工作维度就围绕这两件事情。

 

  那最后有没有想对这篇内容未来读者（客户）想说的话？

 

一知已经在成为中国消费行业“会员运营基础建设”之一的道路上。这是一个基础建设，它不是一个可有可无的东西，你的生意经会倒推你需要和你的会员发生更多的 Engagement（互动）。

 

好比如一个人活在 200 年前，其实他的需求可能只要面包、水、牛奶三个基础”类别“就结束了。然后今天我们身边围绕了非常多优秀的品牌，他们撑起了我们对美好生活的向往，拿我自己来举例，我身边围绕着差不多 28 个非常 Loyal 的品牌，比如我身上的始祖鸟、Patagonia、nike……这些品牌要跟我们发生更多的 Engagement（互动） ，这个基础建设的背后有那么多庞杂且重复的“运营动作”，这不可能让“人”来做，那为什么不让 AI 去代替我们完成我们的创意呢？